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【征文】從人才培訓到訓戰結合
2017-04-11 12:04:40 | 人才 , 培訓 , 人才管理

人才培養,可以說是古往今來任何組織都面臨的重要命題,對于以追求利益最大化為目標的企業而言,就更是重中之重,它不僅體現著公司對人才的重視程度,也是為公司的后續發展提供持久動力。


人力資源部作為公司的戰略部門,每一位HR都應該時刻提醒自己,進行任何一項活動之前,都要考慮大環境、大背景,具備戰略視野和大局觀。


從人才培訓到訓戰結合,正是體現著人才管理思路的變化。


培訓就是派發福利,就是工作之余的放松,就是對員工表現的一種嘉獎,和公司業務沒有任何關系。坦率講,如果公司管理層還抱有以上這些陳舊理念,這是HR嚴重缺乏影響力的體現,值得公司高層認真反思。


以下文字,是針對本次征文活動的一些思考,歡迎大家分享指正。


 制定培訓計劃時,需要重點考慮哪些因素?


毋庸諱言,很多時候,HR都在為了一份培訓計劃冥思苦想,忙來忙去,卻把人才管理的總體戰略和業務部門的真實需求忘在了一邊,我們不妨先停下來,認真考慮三個問題:


第一,培訓人才的目的是什么?是為了提升員工的各項能力,進而提升組織的能力,在市場競爭中取得勝利。我們是在為整個公司培養和輸送人才,而不是為了人力資源部。所以在制定培訓計劃時,HR一定要和公司高層、業務部門緊密聯系,有分工,有協作,共同參與。


第二,培訓活動的對象是誰?是我們的員工,是我們的用人部門。因為需要提升能力的,正是每一個員工本人。能否把培訓活動和績效考核、晉升發展有機關聯,能否讓員工從“要我學”轉變成“我要學”,是學習型組織的檢驗標志之一,實實在在體現著HR的價值和功力。


第三,人才培養的方法用哪些?方法有很多,最簡單直接的莫過于讓員工參加培訓,但這個方法是否對業務真正有幫助?是否對所有人有效?需要我們認真思考。


90年代中期,美國的創意領導力中心Morgan McCall提出了著名的70-20-10模型:70%的學習成果來自于實際工作經歷,比如加入項目組、跨部門協作等;20%來自于非正式學習,比如360度反饋、內部交流等;只有10%來自于正式的課堂學習。這一理論經過長時間的實戰檢驗,逐漸得到了管理界的認可。


舉例來講,業界知名的華為大學,其宗旨是要為華為主航道業務培育和輸送人才,特色是訓戰結合,最終就是要作戰勝利。這個訓戰結合,其實就是70-20-10模型的特色提煉。


充分思考,謀定而后動


培訓計劃是由各個部門具體的培訓需求匯總而來的,而仔細分析這些培訓需求是否必要,是否重要,就是我們需要重點考慮的因素之一。公司的戰略規劃指向哪里,我們對人才培養的方向就應該去往哪里。


訓戰結合,邊訓邊戰,培訓中貫穿實戰案例,工作中用實戰檢驗培訓效果,培訓是手段,戰勝是目的。


為了提升能力,干出業績,每個員工的訴求點也不一樣。如果管理者不能區別對待,很可能事倍功半。所以在制定培訓計劃時,最需要考慮的因素之二,就是每個人的獨特性。很多公司提倡尊重員工,但尊重員工不是一句空話,認真傾聽員工的訴求就是一種尊重。


具體而言,年初制定年度工作計劃的同時,管理者可以和HRBP一起,同員工認真討論中短期的工作目標、職業發展方向,能力提升點,共同制定學習和培養計劃。這也是HRBP們發揮影響力的重要時刻。


人力資源部匯總各部門的學習計劃之后,再結合人才管理戰略、時間進度、預算金額等,制定一份全面的、落地的人才培養規劃。


· 實施培訓項目時,該如何處理與業務部門的沖突?


坦率講,如果上面第一個問題認真執行的話,我們可以看到,這一問題其實是可以避免的。


因為業務部門深度參與了整個培訓計劃的制定,他們清楚了解培訓的根本目的是為了幫助自身,也深刻明白訓戰之間的利害關系,出現沖突后,該如何權衡,HR不妨讓他們自己斟酌。


· 培訓項目完成后,如何衡量員工參與培訓的效果?如何衡量HR部門的工作成果?


我們可以把一個培訓項目劃分為培訓前、培訓中、培訓后。無數真實的實踐表明,如果在培訓前沒有目標,培訓中沒有考核,培訓后沒有跟蹤,那么大致可以斷言,這個培訓基本上是在耍流氓。


員工參與培訓前,主管的目的是什么,員工的訴求是什么,管理層有哪些期望;參與培訓后,哪些行為指標可以改善,是否可以真正幫助一線作戰,這些都需要HR和培訓師深入分析。


臺上十分鐘,臺下十年功。真正的培訓可能只占到培訓項目時間的30~50%,而前后的研討跟進,就需要花費大量的時間和精力來完成。


實踐是檢驗真理的唯一標準。根據個人經驗,判斷一家公司是否優秀的一個簡單標準,就是觀察在投入大量培訓經費、組織多個培訓活動之后,有沒有認真的跟蹤和總結。


很多HR了解這一點,但卻不屑于認真去做。執行力是什么?就是在方向、目標明確之后,經歷繁瑣、認真、不折不扣地實施。


· 人工智能、互聯網+等等新理念,對未來的培訓有什么樣的影響?


時代在飛速發展,工具方法日新月異。變化是永恒的,但員工希望得到尊重、得到認可的人性,卻是長久不變的。


HR的各項工作既各自獨立,又密切聯系。正如在上一篇征文中提到的一樣,如果站在更全面的視角來看,人才培養,是公司人才管理當中的重要一環,但并不是全部。HR要始終對這個大的畫面有清醒的認識。


進入互聯網+時期的HR,對于人才培養這一歷久彌新的課題,既要宏觀,也要微觀。既要能宏觀地了解公司戰略,分解為人才培養戰略,指導后續的人才管理,也要能微觀的深入業務,了解痛點,制定因地制宜的戰術方案。