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優秀的人才顧問的思維模式是怎么煉成的?
2019-12-20 11:42:29 | 人才顧問 , 思維模式

職場上最可怕的事情就是:


您在幾十年的工作時間里,用同樣的方式方法,做同樣性質的事情。

最后,您還指望會有不同的結果。


當然,您肯定知道,如果是這樣,奇跡就不會出現。


但是,當局者迷、旁觀者清。



 一、在獵頭行業,大把這樣的“4盲目式”的從業者:


  1.

盲目地掃網:不經思考,接到崗位后直接一頭扎到網絡去找人,無視需求真偽。


  2.

盲目地拍肩:X先生,我這里有個不錯的機會,您現在方便了解下嗎?


  3.

盲目地挑人:無視業界同類優秀人才的共同特點,無視同類業務發展好、人才密度大的目標企業該類人才及負責業務的特點。


  4.

盲目的引薦:沒有系統地向客戶總結、匯報自己整個崗位搜尋過程,包括洞察、并分享頭部企業關鍵的業務、組織與人才特點,潛在目標人才特點、以及該類人才的市場薪酬水平、以及推薦該人選的原因。


高潛力公司嚴厲禁止顧問表現出“4盲目式”的做單行為,一旦出現這種行為,意味著該顧問對人選不負責任、對客戶不負責任、對自己不負責任、對同事的時間以及公司的資源都是不負責任。



 二、高潛力公司及顧問存在的唯一價值定位:


對準客戶業務成功發展的需求、確保關鍵人才決策的成功,協助打造高績效的團隊!


  1.

對準客戶業務成功發展的需求,是顧問做單前必須遵守的首要原則:


對客戶用人需求的理解程度,決定了我們交付的效率、質量以及競爭力。


客戶業務成功發展取決于:有效的業務戰略、有力的業務團隊能力、以及正確的關鍵人才配置。


  2.

什么才是對準客戶業務成功發展的需求:


顧問接單前,就必須理解企業業務發展對關鍵崗位的用人需求(簡稱業務需求)、其次還要考慮業務團隊能力建設對關鍵崗位的用人需求(簡稱組織建設需求)、最后是崗位的核心業務流對應的用人需求(簡稱崗位核心業務流需求)。


顧問要能夠拉通客戶業務發展需求、與業務團隊能力建設、以及關鍵崗位人才配置三者之間的關系,并有能力提出建設性的溝通意見。


  3.

顧問如何拉通從業務發展、到團隊能力建設、到關鍵人才配置的、端到端的用人需求:


顧問必須有對標能力,對標頭部企業業務優勢特點,以及頭部企業的組織模式如何支撐相應的業務流程,并評估頭部企業組織能力,包括關鍵人才背景、以及整體人力資源結構分析。


深入思考客戶業務發展歷程的里程碑事件、搞清楚當前業務現狀的來龍去脈。


以端到端的業務流程,來思考這個崗位的價值大小與影響范圍。


解析客戶當前及未來的業務戰略,兼顧當前及未來的用人需求。


對營收及相關財務指標進行結構化分析與變化趨勢的分析,評估業務對崗位的挑戰。


解析業務模式(流程)、并思考組織模式和組織能力如何有效支撐業務發展。


從當前團隊人才背景和人才結構優化出發來考慮關鍵人才勝任要求。


反向對比,把客戶前任履歷、現任履歷、面試過的人選履歷、以及相關團隊成員履歷拿出來研究分析與訪談,看看他們背景、問題、以及做的事情。



 三、顧問在做單前須把握客戶業務特點及對應的人才選拔的標準


  1.

業務特點就是人才招聘的背景,2-3句話能解釋清楚。


以某大型醫藥企業北方公司HRD為例:


該公司是全球最大的醫藥研發龍頭企業之一,北方公司是他們在國內非常重要的基地,近2年來每年的營收保持30%以上增長。


集團希望北方公司依托京津的高校資源,成為全球化業務發展重要的人才輸出基地。


當前以及未來公司業務發展對北方公司HRD及團隊的人才招聘要求非常高,其中人才引進的主要途徑是校園招聘。


  2.

人才選拔標準,包括人才履歷的關鍵經歷要求、核心能力的具體要求。


顧問要有就高不就低的對標業界同類優秀人才的行為模式:高職位、高標準地總結與分析優秀人才來源與成長路徑、流向與分布特點、所負責的業務及業績特點。


仍以某大型醫藥企業北方公司HRD為例:


有大型集團企業的重要業務單元的HRBP head角色,成功支持過某一塊業務快速發展的經歷。


有豐富的校園招聘實踐、以及全面的人力資源團隊管理經歷。


學習能力、溝通力能強,能快速跨行業融入新的工作角色。



 四、搜尋并確定對標的頭部企業、并對頭部企業該類人才密度摸底,以此規避盲目地挑人


  1.

具備以下特點的企業,也可能會帶來高密度的優質人才,是可以作為我們搜尋的潛在目標企業名單:


企業的該類業務在同行業發展最快。


企業的該類業務在同行業規模最大、或者利潤最好。


企業的該類業務在同行業起步最早。


企業的該類業務有業內最頂尖的人才大咖、或者有領導力非常出色的leader。


顧問必須具備快速掌握某行業各企業競爭格局的技巧、或者某區域大型企業名單的技巧。


  2.

以潛在目標企業中英文名稱為關鍵詞之一,在獵聘網(優先)、LinkedIn上找到每家目標企業優秀同類人才的履歷,并概括該人才經歷、以及所負責業務的共同特點。


  3.

反復在獵聘網、LinkedIn進行關鍵詞組合與關聯再搜尋,并形成搜尋記錄,搜尋記錄可以按不同的頭部企業來建檔、也可以按照崗位來建檔,通常業務高管崗位按企業建檔。



 五、不做拍肩黨,早期每次與候選人的電話溝通都是一次新的評估。


  1.

首次電話溝通前,必須掌握研究人才的基本動作:


在任期間所屬業務的里程碑事件與業績變化分析。


人才在網絡上的歷史痕跡(渠道、時間、公司與崗位信息、文稿內容等)。


人才所屬公司及團隊成員在人才網站的信息。


  2.

電話溝通前,把握候選人所屬行業、公司業務特點,以及客戶業務特點,電話溝通時有針對性引導候選人進行比較、分析。


  3.

電話溝通前,把握人才職業經歷特點、與職業發展訴求,并在電話溝通時,有針對性啟發候選人思考未來職業發展路徑。



 六、顧問要有由外而內的視角,不跌的迭代客戶團隊能力建設所需的關鍵人才配置需求、人才選拔標準。



縱向由外而內的視角:對于企業客戶來說,從外部客戶需求的角度來看企業提供滿足客戶需求的產品與服務的業務模式,以及支撐業務模式的組織模式,由此不斷迭代關鍵人才配置需求與人才選拔標準。


橫向由外而內的視角:對標行業內的標桿企業,橫向比較業務發展領先于客戶的數家頭部企業,看看標桿企業彼時以及后續的業務策略,以及對應的組織模式和組織能力提點,由此不斷迭代關鍵人才配置需求與人才選拔標準。


每次關鍵人才成功引進之后,同時也是開啟新的一輪團隊能力建設的起點和契機:提醒新入職經理人重視組織能力建設的挑戰,結合業務特點作適度的、合理的組織分工調整,完成團隊內部成員1v1的BEI訪談,并確保合適的人在合適的崗位或者工作項目上,重視并積極構建團隊能力發展體系。


明確團隊成員的價值創造定位、核心業務流上的關鍵原則,嘗試把文化當作標準來管理自己的團隊。